《中国医院院长》专访丨陈俊强：科学预判 主动拥抱

来源：发布时间：2023-08-21 编辑：校对： 审核：浏览： 次



《中国医院院长》2023年8月刊登广西医科大学副校长、广西医科大学第一附属医院院长陈俊强专访文章：《陈俊强：科学预判  主动拥抱》。


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科学预判  主动拥抱
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引文：医保支付改革，管理者如果不去主动拥抱，可能就会遭遇被动裹挟。

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广西医科大学第一附属医院连续数年在“绩效国考”中，病例组合指数（CMI）排名跻身全国前15强，2020年更是排名全国第11位。

众所周知，CMI是DRG/DIP支付体系里的一项关键评价指标。在国内将近1400家三级综合医院的排名竞逐中，任何一家医院想要脱颖而出，都实属不易。广西医科大学第一附属医院在全国CMI排名中的亮眼表现，与其在医保支付改革下的持续精细化管理探索密不可分。

从最初的科研探索起步，DRG逐渐被中国医疗行业熟悉，DIP也在逐渐成型之中。就是在2018年5月31日，国家医保局正式挂牌成立，被赋予“统筹推进三医联动改革”的重任。

“我敏感地意识到医院管理上的变革，必须直面即将到来的DRG医保支付改革。晚改不如早改，避免被动挨打。”当时上任广西医科大学第一附属医院院长仅月余的陈俊强，深信新部门必有新气象，自然希望医院能够提前应对即将到来的医保支付改革。

“医保支付改革，医院如果不去主动拥抱，可能就会变成被动裹挟”。

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科学预判超前布局

“DRG支付改革，一定程度上是按照病种当地平均费用进行付费。”陈俊强进一步指出，作为广西的区域龙头医院，广西医科大学第一附属医院人力成本相对较高，DRG支付下应对失当更容易遭遇亏损。

而且，“2016年以前，广西医科大学第一附属医院虽然进行过一些DRG内部培训，但是没有形成管理体系，也没有从制度、机制层面去落地”。

在这样的情况下，2018年6月，医院就成立了囊括相关职能部门的DRG建设领导小组。作为新上任院长，陈俊强亲自担任组长，“制定医院DRG项目发展规划，落实相关基础性工作，建章立制统筹推进医院DRG建设工作”。

“DRG不只是一种支付工具，还是一种医院管理的工具，尤其是DRG的一系列指标都跟医院管理有密切关系”。因此，医院管理层明确要求，“将DRG有关指标体系融入医院的绩效考评体系当中”，建立融合战略地图、平衡计分卡、DRG的绩效考评体系，将DRG融入医院管理体系中。

“跟绩效挂钩，才能更好激励临床科室动起来。”经过反复讨论后，新的绩效考评体系在2018年第四季度院内试行，在2019年1月7日职代会讨论通过后正式施行。几乎同时，国家三级公立医院绩效考核启动，四大维度五十多项指标。两相对照，医院绩效考核体系的指标，跟绩效国考指标高度契合。“这并非巧合，医院的前瞻性预判，跟政府改革思路是契合；医院依据的科学理论和管理工具，也是与之契合的”。

在整体规划之下，广西医科大学第一附属医院持续强化科室中层干部培训，“反复洗脑”，增强中层干部对DRG支付改革的理解。“院领导及相关职能部门充分利用周会、中层干部培训会开展专项培训。外请专家，将国内该领域知名专家请进来对全院中层干部进行专场DRG业务培训”。除了强化医保监管，医保、病案、医务、质管办、财务等职能部门组成MDT团队，到临床科室进行解释、宣讲、沟通，“堵疏结合”。

同时，医院全力支持病案信息管理科工作，开展病案信息标准化建设，健全病案首页评价指标体系，为DRG顺利实施打下坚实的病案管理基础。2018年下半年开始，医院引进专业技术团队，开展DRG信息平台建设工作，选择北京DRG分组器对病案首页数据进行分组，并实现对DRG数据的计算及分析结果的可视化服务。

而且，医院从一开始行动，“就将过去三年的病案进行模拟入组，将医院数据指标与国内1000多家高水平医院和广西区内20多家医院进行横向对比，并将分析结果全院通报并反馈给相应的临床科室”。陈俊强指出，这个分析结果反映出一些问题，比如费用消耗指数和时间消耗指数偏高，让临床科室了解到了自身问题和差距；临床科室能够根据数据反馈，有针对性地“强化薄弱环节的建设，补齐短板”。

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精细管理持续深化

等到2020年11月，广西壮族自治区的医保支付改革正式启动，启动会就在广西医科大学第一附属医院召开。陈俊强指出，“这时候，DRG已经在院内运行两年。这两年的时间，‘洗了很多人的脑’，管理体系也已经建立起来，成效也逐渐显现出来”。

医保支付并不是单独存在。“很多事情，尽管看起来是医保支付的问题，但实际上还是医疗质量、护理质量问题，甚至是后勤管理质量问题”。随着DRG支付改革进入实际付费阶段，广西医科大学第一附属医院持续强化全院协同，深入探索精细化管理。

全面迈向DRG为代表的打包付费之后，“医院之间的竞争关键点是高权重疾病组病例的争夺以及疑难危重症患者数量的提升”。广西医科大学第一附属医院持续紧抓学科建设，不断提升自身服务能力。

医院管理层自从2018年5月，就提出学科建设的新布局，“基于战略思维的学科建设”，围绕“构建优势病种—战略学科—医疗中心建设体系”主线，构建定位明确，“国家级+省级+厅级”多维发展、层次分明的学科建设发展体系。

“学科建设是公立医院高质量发展的灵魂。”医院还特别从科研部中分出一个新的职能科室——学科建设办公室，统筹协调学科建设的资源，制定学科建设实施方案，完善学科评价的体系，按照新时代绩效国考、支付改革等要求推进学科建设。结合医院中长期发展目标，学科办建立起学科评价体系，区分品牌学科、优势学科和培育学科，分类进行规划。

同时，医院持续强化运营管理、结构调整、经济管理，以精细化管理来调适医保支付改革的压力。


在规模成长阶段，国内医院普遍侧重激励临床科室大量收治患者。由于医保支付改革和高质量发展战略的引导，大型三甲医院要聚焦符合自身定位的疑难危重患者，甚至还要配合分级诊疗体系建设要求合理分流部分患者，激励机制也应有所调整。

陈俊强指出，“基于DRG管理数据，医院要求科室区分优势病种、战略病种、科研病种，每个病区遴选3到5个体现学科能力、区位优势的优势病种作为重点收治病种”。医院正在进一步调整绩效激励，收治优势病种病例将会有更高的经济激励倾斜。这也是医院强化结构调整、运营管理的必然。

“2023年初，医院预算管理委员会扩大会议，遴选出6个临床科室主任对科室预算进行汇报”。这些中层管理者围绕医院年度规划和科室年度目标，汇报科室年度预算安排，从学科建设、人才培养、结构调整、临床路径管理、药耗合理应用等方面进行阐述。

“这一批优秀科室管理者能够以系统思维来看待科室预算，熟练掌握全面预算管理和科室能级预算管理”。陈俊强指出，医保支付改革当前，成本管理、内部控制意识逐渐“入脑入心”，引导医院逐步迈向“业财融合”。


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